Seit 35 Jahren baut Dr. Rainer Balbach Automotive-Lieferketten für Daimler AG Mercedes-Benz in Deutschland, Indien, Singapur, Ägypten und Russland auf. In dieser Episode von Beyond Cost erklärt Rainer Balbach gegenüber Tset CEO Sasan Hashemi, warum die Debatte Wasserstoff versus Elektro völlig am eigentlichen Punkt vorbeigeht.
Die Technologie ist nicht Europas Problem. Für beide Atriebskonzepte verfügen wir über Engineering auf Weltklasseniveau. Das eigentliche Problem ist Zögern. Während Europa darüber diskutiert, welchen Powertrain es fördern soll, haben China und andere Emerging Markets schnell gelernt, schnell entschieden und schnell skaliert.
„Uns hat die Haltung gefehlt, zu lernen und offen zu sein“, sagt Rainer Balbach. Europa hat die Technologie. Was fehlt, ist die unternehmerische Geschwindigkeit, um sie zu skalieren.
Economies of Scale: Warum BYD gewonnen hat
Als Sasan Hashemi nach Electric Vehicles und dem Wandel hin zum software-defined vehicle fragt, verweist Rainer Balbach auf ein fundamentales Prinzip, das europäische Hersteller vergessen haben: Alles dreht sich um Economies of Scale.
Tesla hat nicht einfach Electric Cars gebaut, sondern von Beginn an ein Manufacturing-System entwickelt, das auf Skalierung optimiert war. Chinesische Hersteller wie BYD haben nicht nur das Produkt kopiert, sondern die zugrunde liegende Philosophie verstanden und schneller umgesetzt.
Technologieführerschaft ohne Execution Speed bedeutet nichts.
Was Europa verpasst hat und Emerging Markets nicht
Rainer Balbach hat über Jahrzehnte hinweg Supply Chains in Emerging Markets aufgebaut, von Indien über Singapur bis Ägypten. Das Muster, das er beobachtet hat, ist für europäische Führungskräfte unbequem.
Emerging Markets haben verstanden, dass Rahmenbedingungen entscheidend sind. Sie haben Technologien an lokale Gegebenheiten angepasst, statt europäische Prozesse vollständig zu transplantieren.
Sie haben von allen gelernt: von japanischen OEMs, deutscher Ingenieurskunst, amerikanischer Skalierung, und daraus das Beste kombiniert. Europa hingegen hat versucht, sein gesamtes System zu exportieren. Als das nicht funktioniert hat, wurde gezögert statt angepasst.
Wasserstoff vs. Elektro: Aufhören zu diskutieren, anfangen über Use Cases zu sprechen
Die Debatte Wasserstoff versus Elektro erzeugt in Europa mehr Hitze als Erkenntnis. Rainer Balbach bringt es mit schonungsloser Klarheit auf den Punkt: Aufhören, diese Frage als Entweder-oder zu behandeln, und anfangen zu fragen, was der jeweilige Use Case tatsächlich erfordert.
Für Passenger Cars ist die Antwort klar. Die Infrastrukturanforderungen, die Energieverluste bei der Umwandlung, die realen Fahrprofile – nichts davon spricht für Wasserstoff.
Der Großteil der Nutzung von Passenger Cars besteht aus Kurzstrecken und Stadtverkehr, nicht aus Langstreckenfahrten mit hoher Reichweitenanforderung.
„Aus meiner Erfahrung ergibt Wasserstoff bei Passenger Cars keinen Sinn. Wenn man sich anschaut, wie man sein Auto nutzt, wo nutzt man es? Gerade hier in Wien: Kann man es überhaupt sinnvoll einsetzen? Eher nicht. Wenn ich auf meine tägliche Fahrerfahrung schaue, sind es eigentlich nur kurze Strecken.“
Selbst wenn man Langstrecken-Szenarien berücksichtigt, rechtfertigt der Use Case nicht die erforderlichen Infrastrukturinvestitionen.
„Bei Passenger Cars: kein Wasserstoff.“
Bei Trucks und Commercial Vehicles sieht die Rechnung völlig anders aus. Die Antwort kommt jedoch nicht aus Ingenieursdiskussionen über Energiedichte oder Conversion Efficiency. Sie kommt von Fleet Owners, die Total Cost of Ownership berechnen.
„Man muss sehr genau auf die Fleet Owner hören. Was wird benötigt? Zum Beispiel die Lieferung von Waren vom Lager bis zum finalen Verkaufspunkt, die Last Mile. Der Use Case ist das Entscheidende. Man muss den Total Cost of Ownership durchrechnen. Man muss den Decision Makern die finale Bilanz zeigen: Wo liegt der Vorteil?“
Langstreckentransporte von Süd- nach Mitteleuropa über Routen wie den Brenner stellen einen völlig anderen Use Case dar. Große Distanzen, planbare Routen und zentrale Betankung an Logistik-Hubs passen zu den Infrastrukturanforderungen von Wasserstoff. Nicht weil Wasserstoff per se überlegen ist, sondern weil der Use Case es unterstützt.
Der Trend, den Rainer Balbach bei Logistikunternehmen beobachtet, zeigt, was Entscheidungen tatsächlich treibt: Kontrolle über die Energieversorgung.
Fleet Operators wollen nicht von Third-Party-Infrastruktur abhängig sein. Sie wollen Energiekosten und Verfügbarkeit selbst steuern. Ob Electric Charging oder Hydrogen Storage ist dabei zweitrangig. Entscheidend ist die Kontrolle.
Die Wasserstoff-Convention: Was Europa fehlt
Rainer Balbach war kürzlich auf einer Wasserstoff-Convention in Linz, Österreich, bei der sich 500 Personen aus der Wasserstoff-Community getroffen haben. Seine Einschätzung: Europa hat die Technologie. Was fehlt, ist der Wille zur Skalierung.
Die Wasserstoffindustrie hat aus dem Rollout von Battery Electric Vehicles gelernt: Infrastruktur kommt zuerst. Ohne gelöste Betankungs- oder Ladefrage lässt sich keine Adoption skalieren.
Doch Europas Ansatz bleibt zögerlich.
„Eigentlich haben wir perfekte Technologie für alles. Alles ist verfügbar. Aber wir haben keine Economies of Scale. Wir haben keine Volumenproduktion. Das ist nicht etabliert, und wir haben nicht genügend Infrastruktur. Das bremst alles aus.“
Es ist ein Management- und Politikproblem, kein Technologieproblem.
Das Infrastrukturproblem, über das niemand sprechen will
Was in den Debatten über Elektro versus Wasserstoff selten angesprochen wird: Europas Netze können die Energie, die wir bereits produzieren, nicht aufnehmen.
Rainer Balbach nennt ein eindrückliches Beispiel: „In Österreich könnte man doppelt so viel elektrische Energie produzieren wie heute, aber das Netz kann das nicht aufnehmen. Was machen sie? Sie schalten ab. Wasserkraftwerke öffnen einfach die Schleusen und lassen das Wasser durchlaufen. Haben Sie jemals einen Windpark gesehen, der voll läuft, wenn Sie mit dem Auto vorbeifahren? Sie schalten den Wind ab, weil es zu viel fürs Netz ist. Das Gleiche gilt für PV.“
Europa schaltet erneuerbare Energie ab, weil wir sie nicht speichern können. Die Lösung ist nicht nur mehr Erzeugungskapazität. Die Lösung ist Energiespeicherung vor Ort: in Produktionsstätten, Logistikzentren, Fabriken.
„Deshalb ist die Idee, Energie jederzeit in Storage Systems zu speichern. Low-Cost-Storage-Container. Energy Storage on site wird entscheidend sein.“
Damit verändert sich die gesamte Wasserstoff-versus-Elektro-Debatte. Wenn ohnehin On-Site-Energiespeicherung notwendig ist, wird Wasserstoff zu einem Energy Storage Medium und nicht nur zu einem Vehicle Fuel.
Die Frage verschiebt sich von „Wasserstoff oder Elektro?“ zu „Wie integrieren wir beides in ein flexibles Energiesystem?“
Das eigentliche Problem: Europa fördert keine Entrepreneurs mehr
Europas Manufacturing-Krise ist weder ein Technologie- noch ein Strategieproblem. Sie ist ein kulturelles Problem: Wer wird befördert, und welches Verhalten wird belohnt?
Controller und Consultants haben auf das optimiert, was messbar ist. Sie haben Entscheidungsprozesse auf Zahlen, Fakten und Daten aufgebaut. Das funktioniert, solange das Spiel gleich bleibt. Es scheitert, wenn sich die Regeln ändern.
Der Kontrast zu anderen Regionen ist deutlich. Rainer Balbach verweist auf China, Korea und insbesondere Singapur (wo er vier Jahre gelebt hat) als Orte, an denen unternehmerisches Verhalten erhalten geblieben ist, während Europa es wegoptimiert hat.
„Singapur ist heute ein Headquarter für Innovationen. Was dort passiert, ist ein Traum. Ein Paradies. Sie machen genau das, was Sie ansprechen: Auf der einen Seite sparen sie Geld und investieren einen großen Teil davon gezielt in Innovationen. Diese Menschen sind für mich Entrepreneurs. Das war mein Vater, das war mein Großvater. Sie haben genau das getan: Geld und Gewinne auch in riskante Elemente investiert. Dieses Verhalten müssen wir für unsere Zukunft neu erfinden. Nicht nur große Unternehmen, in denen alles auf Fakten und Zahlen basiert. Nein, wir brauchen auch Risk Capital. Wir brauchen mehr Risk Capital. Risk Enterprise Owners.“
Closing Thoughts
Gegen Ende des Gesprächs bringt Sasan Hashemi die Herausforderung auf den Punkt: „All dieser Wohlstand und diese Technologie existieren, weil wir früher so waren. Sonst wären wir nicht dort, wo wir heute stehen. Aber manchmal muss man den Motor neu starten, um an der Spitze zu bleiben.“
Europas Innovationskrise ist keine technologische Krise. Wir verfügen über Engineering auf Weltklasseniveau für Wasserstoff- und Electric Powertrains. Wir haben bewiesene Manufacturing-Kompetenz. Wir haben tiefes technisches Know-how.
Die Krise ist ein Zögern. Während wir in Europa in Gremien über Wasserstoff versus Elektro diskutieren, haben andere Regionen Technologien gewählt, Ressourcen gebunden und skaliert. Sie haben schnell gehandelt, aus Fehlern gelernt und iteriert.
Die Technologien der Zukunft, ob Electric, Hydrogen oder Hybrid, existieren bereits. Die Business Cases lassen sich berechnen. Die Infrastruktur kann aufgebaut werden.
Was fehlt, ist der unternehmerische Geist, der Europas industrielle Basis ursprünglich geschaffen hat. Die Bereitschaft, sich festzulegen, Risiko einzugehen und zu handeln, bevor jede Variable optimiert ist.
Die Frage ist nicht Wasserstoff oder Elektro. Die Frage ist, ob Europa aufhört zu diskutieren und anfängt zu handeln, bevor sich das Zeitfenster schließt.
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Hören Sie die komplette Episode, um mehr über Rainer Balbachs Erfahrungen in der Aluminium-Tiefziehtechnologie zu erfahren, über den Aufbau globaler Supply Chains von Grund auf, seine vier Jahre in Indien und warum Singapur zu einem Paradies für Innovation wurde, während Europa in Ausschüssen diskutiert.
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